08 Mei 2009

lingkungan eksternal : peluang, ancaman, persaingan industri dan analisis pesaing

BAB I
PENDAHULUAN


1.1 Latar Belakang
Perkembangan perekonomian dunia di era global sekarang ini membuat perusahaan-perusahaan untuk terus bersaing agar dapat eksis. Tentunya sangat dibutuhkan adanya strategi yang baik dan terencana dengan memperhatikan lingkungan yang mempengaruhinya. Kondisi lingkungan eksternal seperti perubahan teknologi, perubahan sosiologi dari suatu Negara, kebijakan dan hukum pemerintahan, deregulasi dan perubahan pemerintahan global yang dihadapi perusahaan tentunya sangat besar berpengaruh bagi perusahaan. Keadaan ini menuntut perusahaan untuk dapat membuat strategi yang tepat agar dapat berkembang dan memiliki daya saing terhadap produk yang ditawarkan. Makalah yang akan penulis angkat dalam tulisan ini adalah : Lingkungan eksternal : Peluang, Ancaman, Persaingan Industri dan Analisis Pesaing.

1.2 Ruang lingkup
Ruang lingkup dari makalah ini adalah bagaimana memahami lingkungan eksternal perusahaan, lingkungan umum, lingkungan industri dan apa yang perlu diketahui perusahaan tentang pesaing mereka.







BAB II
LINGKUNGAN EKSTERNAL : PELUANG, ANCAMAN,
PERSAINGAN INDUSTRI DAN ANALISIS PESAING

II.1. Lingkungan Umum, Industri dan Pesaing
• Lingkungan umum adalah sekumpulan elemen-elemen dalam masyarakat yang lebih luas yang mempengaruhi suatu industri dan perusahaan-perusahaan yang ada di dalamnya. Tabel berikut menunjukkan beberapa lingkungan umum yang dapat menjadi peluang maupun ancaman bagi perusahaan.
Lingkungan Umum: segmen dan elemen
Segmen Demografis
􀂙Ukuran populasi
􀂙Struktur usia
􀂙Distribusi geografis
􀂙Bauran etnik
􀂙Distribusi pendapatan
􀂙Tingkat tabungan personal
Segmen ekonomi
􀂙Tingkat inflasi
􀂙Tingkat kepentingan
􀂙Defisit atau surplus perdagangan
􀂙Defisit atau surplus anggaran
􀂙Tingkat tabungan bisnis
􀂙Produk domestic bruto
Segmen politik/hukum
􀂙Hokum antitrust
􀂙Hokum pajak
􀂙Filosofi deregulasi
􀂙Hukum pelatihan tenaga kerja
􀂙Filosofi dan kebijakan pendidikan
Segmen sosiokultural
􀂙Perempuan sebagai tenaga kerja
􀂙Keragaman tenaga kerja
􀂙Sikap terhadap kualitas hidup bekerja
􀂙Sikap terhadap lingkungan
􀂙Pergerakan pilihan pekerjaan dan karir
􀂙Pergerakan pilihan berkaitan dengan karakteristik produk dan jasa.

Segmen teknologi
􀂙Inovasi produk
􀂙Aplikasi pengetahuan
􀂙Focus pada privat dan pemerintah yang didukung oleh pengeluaran riset dan pengembangan.
􀂙Teknologi komunikasi yang baru.
Segmen global
􀂙Peristiwa politik penting
􀂙Pasar global kritikal
􀂙Negara-negara industri baru.
􀂙Atribut-atribut budaya dan institusional yang berbeda.

• Lingkungan Industri adalah serangkaian faktor-faktor ancaman dari pelaku bisnis baru, suplier, pembeli, produk, pengganti dan intensitas persaingan diantara para pesaing yang secara langsung mempengaruhi perusahaan dan tindakan dan tanggapan kompetitifnya
Lingkungan industri, semakin besar kemungkinan perusahaan untuk menghasilkan laba di atas rata-rata. Laba di atas rata-rata adalah kelebihan penghasilan yang diharapkan yang diharapkan seorang investor dari investor lain dengan jumlah risiko serupa. Risiko adalah ketidakpastian investor tentang laba atau rugi yang dihasilkan oleh investasi tertentu.
• Lingkungan pesaing adalah lingkungan dimana perusahaan mengumpulkan dan menafsirkan informasi dari perusahaan-perusahaan pesaing mereka.
Bagaimana perusahaan mengumpulkan dan menafsirkan informasi tentang para pesaing mereka disebut analisis pesaing.
Kombinasi dari ketiga analisis ini digunakan untuk memahami pengaruh lingkungan eksternal terhadap perkembangan misi strategis, tujuan strategis dan tindakan strategis perusahaan. Analisis lingkungan umum terfokus pada masa yang akan datang, analisis lingkungan industri terfokus pada pemahaman akan factor-faktor dan kondisi-kondisi yang akan mempengaruhi profitabilitas perusahaan; dan analisis pesaing terfokus pada prediksi terhadap dinamika tindakan-tindakan, respon-respon, dan kemauan para pesaing.

1. Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengetahui ancaman dan peluang. Ancaman adalah suatu kondisi dalam lingkungan umum yang dapat menghambat usaha-usaha perusahaan untuk mencapai daya saing strategis. Sedangkan peluang adalah kondisi dalam lingkungan umum yang dapat membantu perusahaan mencapai daya saing strategis.
Proses yang dilakukan secara kontinyu untuk melakukan analisis lingkungan eksternal adalah :
1. Scanning ( Pemindaian)
Melalui pemindaian perusahaan mengidentifikasi tanda-tanda awal dari perubahan potensial dalam lingkungan umum, dan mendeteksi perubahan-perubahan yang sedang terjadi. Pemindaian lingkungan merupakan hal penting dan menentukan bagi perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam lingkungan yang sangat tidak stabil.
2. Monitoring (pengawasan)
Melalui pengawasan perusahaan mendeteksi perubahan dan trend-trend lingkungan melalui pengawasan yang berkelanjutan. Kritikal bagi pengawasan yang berhasil adalah kemampuan untuk mendeteksi makna dalam peristiwa-peristiwa lingkungan yang berbeda.


3. Forecasting (peramalan)
Pada peramalan, analis mengembangkan proyek-proyek yang layak tentang apa yang mungkin terjadi, dan seberapa cepat, perubahan-perubahan dan trend-trend itu dideteksi melalui pemindaian dan pengawasan.
4. Assessing (penilaian)
Tujuan penilaian adalah untuk menentukan waktu dan signifikansi efek-efek dari perubahan-perubahan dan trend-trend lingkungan terhadap manajemen strategis suatu perusahaan. Selangkah lebih maju tujuan penilaian adalah untuk menspesifikasi implikasi pemahaman tersebut pada organisasi. Tanpa penilaian perusahaan dibiarkan dengan data-data yang menarik, tapi tidak diketahui relevansi kompetitifnya.

2. Analisis Lingkungan Umum
Analisis lingkungan umum digunakan perusahaan untuk mampu menjawab baik dengan menyerang maupun bertahan terhadap faktor-faktor lingkungan jauh tersebut dengan merumuskan strategi yang memanfaatkan peluang atau meminimalkan ancaman. Perubahan dalam lingkungan jauh dapat mempengaruhi perubahan dalam permintaan konsumen untuk produk industri serta jasa konsumen. Mengenali dan mengevaluasi peluang dan ancaman lingkungan jauh membuat organisasi mampu mengembangkan visi dan misi yang jelas serta mampu merancang strategi untuk mencapai sasaran jangka panjang dan mengembangkan kebijakan untuk mencapai sasaran tahunan. Lingkungan jauh tersebut meliputi lingkungan ekonomi, sosial, politik, teknologi, ekologi dan global.


3. Analisis Lingkungan Industri
Industri adalah sekelompok perusahaan yang memproduksi produk-produk yang dapat saling menggantikan. Dalam industri manapun, apakah industri domistik atau internasional, apakah menghasilkan barang atau jasa, aturan persaingan tercakup dalam lima faktor persaingan, yaitu masuknya pendatang baru, ancaman produk substitusi, daya tawar-menawar pembeli, daya tawar-menawar pemasok dan persaingan di antara para pesaing yang ada (Porter,1985)., dapat dilihat pada gambar .2.






Ancaman pendatang baru


Daya tawar pemasok Daya tawar pembeli

.




Ancaman produk / jasa substitusi






Gambar .2. Kekuatan Persaingan





4. Analisis Pesaing
Analisis pesaing memusatkan perhatiannya pada setiap perusahaan yang bersaing secara langsung dengan sebuah perusahaan. Perusahaan perlu memahami:
• Apa yang menggerakkan pesaing, seperti yang ditunjukkan oleh tujuan-tujuan masa depannya.
• Apa yang sedang dilakukan oleh pesaing, seperti yang diungkapkan oleh strateginya saat ini.
• Apa yang diyakini oleh pesaing tentang dirinya sendiri dan tentang industri, seperti yang ditunjukkan oleh asumsi-asumsinya.
• Apa kemampuan perusahaan, seperti yang ditunjukkan oleh kapabilitasnya.

II.2. Analisis dan Pemecahan Masalah
Di era globalisasi Sekarang ini perusahaan harus dapat menafsirkan dan mendefinisikan keadaaan lingkungan eksternal yang terjadi secara tanggap. Hal ini dilakukan agar dapat mencapai daya saing strategis dan menghasilkan laba diatas rata-rata.
1. Analisis Masalah
Setiap perusahaan tentunya memiliki tujuan yang ingin dicapai yang dilaksanakan dengan menerapkan strategi yang telah ditetapkan. Tetapi masih banyak perusahaan yang kurang tanggap dengan lingkungan eksternal yang dapat mempengaruhinya. Sangat banyak perusahaan-perusahaan yang terpuruk akibat tidak memiliki daya saing dan kurang menghasilkan keuntungan karena kurang dapat menganalisa dan memahami faktor eksternal yang dapat mempengaruhi perusahaannya. Hal ini dapat di sebabkan karena :
• Perusahaan tidak atau kurang dapat menganalisis dan memahami segmen segmen di dalam lingkungan umum. Contoh : banyaknya perusahaan yang gulung tikar akibat tingginya inflasi yang terjadi di Indonesia pada saat krisis moneter tahun 1998 akibat perubahan ekonomi, berkurangnya omset penjualan perusahaan Pager karena munculnya handphone akibat perubahaan teknologi,
• Perusahaan kurang dapat menganalisis dan memahami lingkungan industri yang memiliki pengaruh terhadap daya saing strategis dan laba mereka. Ini akibat preusan tidak mampu menemukan posisinya didalam industri sehingga kurang bisa mempengaruhi kekuatan tersebut
• Perusahaan tidak atau kurang tanggap dalam menganalisis lingkungan pesaing. Hal ini kadang baru disadari setelah daya saing produk yang dijual serta keuntungan yang diperoleh menurun.

2. Pemecahan Masalah
Lingkungan eksternal Sangat berpengaruh terhadap kinerja perusahaan sehingga harus mengembangkan keahlian untuk dapat mengidentifikasi peluang dan ancaman dari ketiga bagian lingkungan eksternal tersebut.
2.1 Lingkungan Umum
Faktor ekonomi berdampak langsung secara nyata pada berbagai strategi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh kesejahteraan relatif berbagai segmen pasar, dalam perencanaan strategis setiap perusahaan harus mempertimbangkan kecenderungan ekonomi di segmen-segmen yang mempengaruhi industrinya. Misalnya, bila suku bunga naik, maka dana yang diperlukan untuk penambahan modal lebih mahal atau tidak tersedia, penghasilan yang dibelanjakan menurun dan barang yang dibeli menurun. Sebaliknya, suku bunga naik keinginan untuk menggunakan saham sebagai sumber modal untuk pengembangan pasar bertambah. Dengan demikian variabel ekonomi mencerminkan peluang dan ancaman perusahaan. Variabel-variabel ekonomi tersebut antara lain ketersediaan kredit secara umum, tingkat penghasilan yang dapat dibelanjakan, serta kecenderungan belanja masyarakat, suku bunga primer, laju inflasi, tingkat pasar uang, defisit anggaran pemerintah, produk domistik bruto, pola konsumsi, pengangguran, tingkat produktivitas pekerja, nilai dolar di pasar dunia, kecenderungan pasar saham, kondisi ekonomi luar negeri, faktor ekspor / impor, pergeseran permintaan barang dan jasa, perbedaan pendatan antar negara, fluktuasi harga, kebijakan fiskal, kebijakan moneter, serta kebijakan organisasi-organisasi dunia seperti Masyarakat Ekonomi Eropa, OPEC, WTO, APEC dan sebagainya, merupakan faktor ekonomi yang harus pula dipertimbangkan. Faktor ekonomi mempunyai dampak langsung pada strategi.
Faktor sosial berdampak besar pada semua produk, jasa, pasar dan pelanggan. Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan-perusahaan adalah kepercayaan, nilai, sikap,opini, dan gaya hidup orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan, yang berkembang dari pengaruh budaya, ekologi, demografi, agama, pendidikan, dan etnik. Secara umum, setiap negara di dunia memiliki sekumpulan kekuatan sosial yang unik, beberapa tetangga memiliki kesamaan dan perbedaan. Cina dan Korea dibandingkan dengan Thailand, Taiwan dan Hongkong mempunya budaya yang serupa, tetapi mempunyai cara memandang bisnis dalam masyarakat berbeda. Cina dan Korea (kurang lebih di Jepang) peran bisnis diutamakan untuk memberikan kontribusi untuk pengembangan nasional, sebaliknya di Hongkong, Taiwan dan Thailand (kurang lebih Filipina, Singapura, Malaysia dan Indonesia) peran bisnis dutamakan untuk membuat keuntungan bagi pemegang saham. Jika sikap sosial berubah, berubah pulalah permintaan akan berbagai jenis pakaian, buku, kegiatan waktu senggang, dan sebagainya. Seperti kekuatan-kekuatan lain di lingkungan eksternal jauh, kekuatan sosial bersifat dinamik, dan selalu berubah sebagai akibat upaya orang untuk memuaskan keinginan dan kebutuhan mereka melalui pengendalian dan penyesuaian diri terhadap faktor-faktor lingkungan. Salah satu perubahan sosial paling menonjol di tahun-tahun terakhir ini adalah masuknya sejumlah besar kaum wanita ke dalam pasar tenaga kerja. Ini tidak hanya mempengaruhi kebijakan perekrutan dan kompensasi serta kapabilitas sumber daya dari penyedia lapangan kerja, melainkan juga telah menciptakan atau sangat memperbesar permintaan akan beragam produk dan jasa yang dibutuhkan karena ketiadaan kaum wanita di rumah. Perusahaan yang mengantisipasi atau bereaksi secara cepat terhadap perubahan sosial ini menawarkan produk dan jasa seperti makanan yang praktis, oven microwave, serta pusat penitipan anak. Perubahan sosial ketiga yang penting adalah pergeseran distribusi usia populasi. Perubahan nilai-nilai sosial serta meningkatnya penerimaan terhadap cara-cara pengendalian kelahiran diharapkan akan meningkatkan usia rata-rata penduduk di negara-negara di dunia. Kecenderungan ini akan tidak menguntungkan bagi kebanyakan produsen yang berorientasi pada barang-barang untuk remaja dan akan memaksa mereka melakukan perubahan strategi pemasaran jangka panjang. Produsen produk-produk perawatan rambut dan kulit sudah mulai menyesuaikan riset dan pengembangan mereka dengan kemungkinan perubahan pada permintaan ini. Akibat dari perubahan distribusi usia ini adalah penibgkatan tajam permintaan dari kelompok berusia lanjut. Karena keterbatasan penghasilan tetap, kelompok ini telah menuntut agar kebijakan yang kaku tentang usia pension diubah dan telah berhasil memintakan pembebasan pajak dan kenaikan Tunjangan Sosial. Perubahan ini telah sangat mengubah perbandingan peluang-resiko di banyak perusahaan seringkali kea rah yang menguntungkan bagi perusahaan-perusahaan yang mampu mengantisipasi perubahan ini. Menerjemahkan perubahan sosial ke dalam ramalan mengenai dampaknya terhadap bisnis merupakan proses yang ukar. Namun demikian perkiraan dampak dari perubahan seperti perubahan geografis dalam populasi dan perubahan nilai-nilai kerja, standar etika, dan orientasi keagamaan dapat membantu perusahaan dalam usahanya untuk tetap berjaya.
Arah dan stabilitas faktor-faktor politik merupakan pertimbangan penting bagi para manajer dalam merumuskan strategi perusahaan. Faktor-faktor politik menentukan parameter legal dan regulasi yang membatasi operasi perusahaan. Kendala politik dikenakan atas perusahaan melalui keputusan tentang perdagangan yang adil, undang-undang antitrust, program perpajakan, ketentuan upah minimum, kebijakan tentang polusi dan penetapan harga, batasan administrative, dan banyak lagi tindakan yang dimaksudkan untuk melindungi pekerja, konsumen masyarakat umum, dan lingkungan. Karena undang-undang dan peraturan demikian biasanya bersifat membatasi, mereka cenderung mengurangi potensi laba perusahaan. Tetapi, beberapa tindakan politik dirancang untuk melindungi dan memberi manfaat bagi perpustakaan. Tindakan demikian meliputi undang-undang paten, subsidi pemerintah, dan hibah dana riset produk. Jadi, faktor politik dapat membatasi ataupun bermanfaat bagi perusahaan yang terkena. Sebagai contoh, ketika Ethiopian Airlines dibentuk pada tahun 1945, perusahaan ini menerima bantuan dari TWA dan pemerintah Ethiopia. Bantuan ini menjadikan Ethiopian Airlines salah satu anggota industri angkutan udara Afrika yang paling berhasil. Perusahaan ini merintis konsep as roda (hub concept) dan mengatur jadwal penerbangannya sedemikian hingga memudahkan hubungan antara banyak negara di benua tersebut, selain juga antara Afrika dan tempat-tempat di Eropa dan Timur Tengah serta Asia. Tanpa dukungan politis pemerintah Ethiopia, tidak mungkin perusahaan ini dapat beroperasi. Kegiatan politik juga mempunyai dampak besar atas dua fungsi pemerintah yang mempengaruhi lingkungan jauh perusahaan. Keputusan pemerintah mengenai aksesabilitas usaha swasta ke sumber daya alam dan cadangan nasional hasil pertanian milik pemerintah serta sumberdaya manusia akan sangat mempengaruhi kelayakan strategi perusahaan tertentu. Hewlett-Packard mempunyai sumberdaya manusia yang tersebar di seluruh dunia, dengan upah tinggi di Kalifornia dan upahrendah di Malaysia. General Electric berhasil bertahan sebagai pembuat produk audio tidak dengan sentralisasi produksi di Singapura. Kebutuhan pemerintah akan produk dan jasa dapat menciptakan, mempertahankan, memperkuat, atau meniadakan banyak peluang pasar. Sebagai contoh, kinerja Microsoft di Cina dipengaruhi oleh kurang kuatnya hukum tentang pembajakan dan juga kebijakan pemerintah Cina. Kebijakan pemerintah Cina tersebut didukung oleh pesaing Microsoft, yaitu Linux sehingga dapat membatasi penetrasi pasar Cina.
Faktor lain dalam lingkungan Umum adalah perubahan teknologi. Perubahan teknologi dan penemuan secara revolusioner mempunyai dampak yang dramatis terhadap perusahaan. Superkonduktor terbaru dengan hambatan rendah terhadap arus listrik mampu merevolusi operasi bisnis, khususnya di bidang transportasi, kesehatan, listrik dan industri komputer. Internet merupakan mesin ekonomi global dan nasional memacu produktivitas, faktor kunci untuk untuk meningkatkan standar kehidupan dan menghemat biaya milyaran dolar dalam distribusi dan biaya transaksi penjualan langsung untuk sistem yang dapat melayani diri sendiri. Internet mengubah berbagai peluang dan ancaman dengan mengubah siklus hidup produk, meningkatkan kecepatan distribusi, menciptakan produkdan jasa baru, menghapus batas pasar geografis dan mengubah trade off secara historis antara fleksibilitas dan standarisasi produksi. Internet juga mengubah skala ekonomi, mengubah hambatan masuk, mendefinisikan kembali hubungan antara industri dengan berbagai suplier, kreditor, pelanggan dan pesaing. Dell Computer dan Amazon.com dapat melejit lewat bisnis di Internet. Untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi, perusahaan harus mewaspadai perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada, atau penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran. Terobosan teknologi dapat mempuyai dampak segera dan dramatik atas lingkungan perusahaan. Terobosan ini dapat membuka pasar dan produk baru yang canggih atau dapat juga mempersingkat usia fasilitas produksi. Jadi, semua perusahaan, dan utamanya mereka yang berada dalam industri yang belum stabil, harus berusaha keras untuk memahami baik kemajuan teknologi yang ada maupun teknologi masa depan yang mungkin mempengaruhi produk dan jasa mereka. Ilmu semu yang mencoba meramalkan kemajuan dan memperkirakan dampaknya terhadap operasi suatu organisasi dikenal sebagai peramalan teknologi. Peramalan teknologi dapat membantu melindungi dan meningkatkan kemampu-labaan perusahaan yang berada dalam industri yang sedang tumbuh. Peramalan ini menyadarkan para manajer strategic akan adanya tantangan dan peluang yang menjanjikan. Sebagai contoh: (1) kemajuan dibidang xerografi merupakan kunci akses Xerox tetapi menimbulkan kesulitan besar bagi para produsen kertas karbon dan (2) Penyempurnaan transistor mengubah sifat persaingan dalam industri radio dan televisi, membantu para raksasa seperti RCA tetapi sangat melemahkan perusahaan-perusahaan yang lebih kecil yang komitmen sumberdayanya memaksa mereka tetap membuat produk yang menggunakan tabung vakum. Kunci peramalan kemajuan teknologi yang bermanfaat terletak pada pendugaan yang akurat mengenai kemampuan teknologi masa depan dan dampaknya yang mungkin. Analisis menyeluruh mengenai dampak perubahan teknologi meliputi telaah dampak yang diharapkan dari teknologi baru terhadap lingkungan umum, terhadap situasi persaingan bisnis, dan terhadap antarmuka bisnis-masyarakat. Di tahun-tahun terakhir, peramalan dibidang terakhir ini telah mendapatkan perhatian khusus. Sebagai contoh, sebagai akibat dari meningkatnya perhatian kepada lingkungan, perusahaan harus secara cermat menyelidiki dampak yang mungkin dari kemajuan teknologi terhadap factor-faktor yang menentukan kualitas kehidupan, seperti ekologi dan keselamatan masyarakat.
Ketika para manajer strategik membuat peramalan untuk tahun 1990-an factor paling menonjol dalam lingkungan umum seringkali adalah hubungan timbal balik antara bisnis dan ekologi/ Istilah ekologi mengacu pada hubungan antara manusia dan mahkluk hidup lainnya dengan udara, tanah, dan air yang mendukung kehidupan mereka. Ancaman terhadap ekologi pendukung kehidupan kita yang utamanya disebabkan oleh kegiatan manusia dalam suatu masyarakat industrial biasanya dinamakan polusi. Polusi udara ditimbulkan oleh partikel debu dan buangan gas yang mencemari udara. Hujan asam, atau hujan yang tercemar sulfur dioksida, yang dapat merusak perairan dan kehidupan tetumbuhan, diyakini merupakan akibat dari pembakaran batubara di pabrik-pabrik (70 persen dari kasus yang ada). “Selimut panas” yang mengancam kesehatan terjadi bilaman atmosfir menahan karbon dioksida yang dikeluarkan dari cerobong-cerobong asap pabrik yang menggunakan bahan bakar fosil. “Efek rumah kaca” ini dapat berakibat sangat buruk, membuat iklim sukar diramalkan dan menaikkan suhu. Akhirnya, karsinogen yang disebabkan oleh proses manufaktur dianggap bertangung jawab untuk sekitar 20.000 kematian setiap tahun. Polusi udara utamanya terjadi bilamana limbah beracun industri dibuang atau masuk ke dalam saluran air. Karena hanya kurang 50 persen system saluran air kota ( di Amerika Serikat) yang memenuhi persyaratan dari EPA (Environmental Protection Agency), air yang tercemar merupakan ancaman besar bagi kesehatan masyarakat.
Polusi tanah disebabkan oleh pembuangan limbah yang terus meningkat. Buangan sampah rutin, setiap hari, merupakan penyumbang terbesar dari masalah ini. Polusi tanah yang lebih mengerikan disebabkan oleh pembuangan limbah beracun industri di tempat-tempat pembuangan terpendam (underground). Dengan sekitar 90 persen dari total 500 juta metrik ton limbah industri berbahaya yang dihasilkan A.S. setiap tahunnya dibuang ketempat-tempat sampah terpendam, jelas bahwa polusi tanah dan dampak merugikannya terhadap ekologi telah menjadi butir utama dalam agenda politik. Sebagai penyebab utama polusi ekologis, bisnis sekarang memikul tanggung jawab untuk meniadakan hasil samping beracun dari proses manufaktur mereka dan untuk membersihkan kembali lingkungan yang telah tercemar akibat ulah mereka sebelumnya. Para manajer kini diharuskan pemerintah atau diharapkan masyarakat untuk mempertimbangkan amsalah ekologi dalam pengambilan keputsan mereka. Sebagai contoh, antara tahun 1975 dan 1992, 3M mengurangi polusinya sampai stengah dengan mereformulasi produk, memodifikasi proses, merancang-ulang peralatan produksi, dan mendaur-ulang hasil samping. Demikian pula, perusahaan baja dan perusahaan utilitas telah menanamkan miliaran dolar untuk peralatan pencegah polusi. Industri mobil telah diharuskan untuk memasang alat pengendali emisi yang mahal dalam mobil yang mereka hasilkan. Industri galosin diharuskan membuat produk-produk yang berkadar timah hitam rendah atau tidak mengandung timah hitam sama sekali. Ribuan perusahaan merasa perlu mengarahkan sumber daya Litbang mereka untuk mencari produk-produk yang unggul secara ekologis, seperti detergen bebas-fosfat dari Sears dan botol minuman ringan Pepsi-Cola dari plastik yang dapat dibiodegradasi. General Electric mencoba untuk memfokuskan sumberdaya matahari dan angin dengan menggunakan teknologi yang ramah lingkungan, meliputi lokomotif disel-listrik, mesin pesawat yang rendah emisinya, lampu yang efisien listrik dan pemurnian air. Kampanye yang digunakan General Electric adalah Ecomagination, ditunjukkan pada Gambar .3.


Gambar .3.



2.2 Lingkungan Industri
Terdapat lima model kekuatan dalam lingkungan industri yaitu :
a. Ancaman dari Peserta Bisnis Baru
Peserta bisnis baru dapat menjadi ancaman karena membawa kapasitas produksi tambahan. Seringkali juga peserta bisnis baru memiliki sumberdaya yang substansial dan berkeinginan kuat untuk mendapatkan pangsa pasar yang lebih besar.
b. kekuatan tawar menawar dari supplier
• kelompok tersebut didominasi sedikit perusahaan-perusahaan besar dan lebih terkonsentrasi dibanding industri yang dilayaninya.
• Produk pengganti yang memuaskan tidak tersedia bagi perusahaan-perusahaan dalam industri tersebut.
• Perusahaan-perusahaa dalam industri tersebut bukan merupakan pelanggan yang signifikan bagi kelompok supplier tersebut.
• Barang-barang supplier kritikal bagi pasar pembeli.
• Efektivitas barang supplier telah menciptakan switching cost yang tinggi bagi perusahaan-perusahaan dalam industri tersebut.
• Supplier-supplier menjadi ancaman yang dapat dipercaya untuk mengintegrasikan ke depan industri pembelinya.
c. Kekuatan tawar menawar pembeli
• Mereka membeli porsi yang besar dari total output industri.
• Produk yang dibeli dari suatu industri mencakup porsi yang signifikan dari biaya pembeli.
• Mereka dapat beralih ke produk lain dengan biaya yang sedikit jika ada.
• Produk-produk industri tersebut tidak distandardisasi, dan para pembeli menghadapi ancaman berat jika mereka mengintegrasikan ke belakang.
d. Ancaman dari Produk Pengganti
Produk pengganti adalah barang-barang dan jasa berbeda dari luar industri tertentu yang melakukan fungsi serupa dengan produk yang dihasilkan oleh industri tersebut.
Secara umum, produk pengganti merupakan ancaman yang kuat bagi suatu perusahaan ketika pelanggan menghadapi biaya perpindahan (switching cost) yang sedikit, dan ketika harga produk substitusi lebih rendah atau kualitas dan kapabilitas kinerjanya sama atau lebih tinggi.
e. Intensitas Persaingan diantara Para Pesaing
Karena perusahaan-perusahaan dalam suatu industri satu sama lain saling tergantung tindakan-tindakan yang diambil sebuah perusahaan biasanya mengundang tindakan balasan kompetitif.
Dengan mempelajari kekuatan-kekuatan ini perusahaan dapat menemukan posisinya dalam industri, dimana mereka dapat mempengaruhi kekuatan-kekuatan tersebut untuk keuntungannya atau dapat memisahkan diri dari kekuatan tersebut untuk mengurangi kemampuan menghasilkan laba diatas rata-rata.

2.3 Lingkungan Pesaing
Untuk mengidentifikasi pesaing, perusahaan dapat menggunakan matriks profil persaingan (Competitive Profile Matrix / CPM). Dalam matriks tersebut menggunakan faktor sukses kritis yang terdiri dari periklanan, kualitas produk, daya saing harga, manajemen, posisi keuangan, loyalitas pelanggan, ekspansi global dan pangsa pasar. Masing-masing faktor sukses kritis tersebut diberi bobot dan level. Bila level mempunyai kekuatan besar mendapat angka 4, kekuatan kecil memperoleh 3, kelemahan kecil 2 dan kelemahan besar 1. Nilainya diperoleh dari perkalian antara bobot dan level. Tabel .3., menunjukkan matriks profil persaingan antara Avon, L’Oreal dan Procter & Gamble :








Tabel .3.
Faktor
Sukses Kritis
Bobot AVON L’OREAL P & G
Level Nilai Level Nilai Level Nilai
Periklanan
Kualitas produk
Daya saing harga Manajemen
Posisi keuangan Loyalitas pelanggan
Ekspansi global Pangsa pasar. 0,20
0,10
0,10
0,10
0,15
0,10
0,20
0,05 1
4
3
4
4
4
4
1 0,20
0,40
0,30
0,40
0,60
0,40
0,80
0,05 4
4
3
3
3
4
2
4 0,80
0,40
0,30
0,30
0,45
0,40
0,40
0,20 3
3
4
3
3
2
2
3 0,60
0,30
0,40
0,30
0,45
0,20
0,40
0,15
Total 1,00 3,15 3,25 2,80
Sumber : Fred R. David, Concepts of Strategic Management, 1998.
Pada Tabel 4.1. tersebut menunjukkan bahwa nilai total L’OREAL 3,25 lebih besar dari AVON 3,15 dan P & G yang hanya 2,80. Bukan berarti L’OREAL 10 % lebih baik dari AVON dan 45 % lebih baik dari P & G, tetapi hanya sekedar menunjukkan kekuatan relatif perusahaan satu dengan lainnya, yang belum menunjukkan yang sesungguhnya. Profil tersebut dipengaruhi subyektivitas dalam pemilihan kriterianya, pembobotannya dan cara evaluasinya. Meskipun demikian, profil tersebut dapat digunakan untuk memberi informasi dan mengevaluasi dengan cara yang berarti yang membantu pengambilan keputusan.







BAB III
KESIMPULAN

III.1. Kesimpulan
Dari uraian pada Bab sebelumnya dapat disimpulkan sebagai berikut :
• Lingkungan eksternal terdiri atas : lingkungan umum, lingkungan industri dan lingkungan pesaing.
• Proses analisis lingkungan eksternal memiliki empat langkah, yaitu : pemindaian, monitor, peramalan dan penilaian;
• Lingkungan umum memiliki enam segmen, yaitu : demografis, ekonomi, politik/hukum, sosiokultural, teknologi dan global;
• Lingkungan industri memiliki efek lebih langsung terhadap tindakan-tindakan strategis preusan;
• Analisis pesaing memberitahu preusan tentang tujuan masa datang, strategi
• Bagaimana perusahaan mengumpulkan dan menafsirkan informasi tentang para pesaing mereka disebut analisis pesaing.
• Kombinasi dari ketiga analisis ini digunakan untuk memahami pengaruh lingkungan eksternal terhadap perkembangan misi strategis, tujuan strategis dan tindakan strategis perusahaan.
III.2. Saran
Untuk dapat bersaing dan menghasilkan laba, perusahaan harus dapat memahami dan menganalisa lingkungan eksternalnya. Apalagi diera Globalisasi Sekarang ini lingkungan eksternal Sangat cepat berubah, sehingga perusahaan dituntut dapat peka dengan perubahan tersebut.

Daftar Pustaka
Michael Hitt, Management Strategik,
Fred R. David, Concepts of Strategic Management, 1998.
M.E. Porter , Competitive Strategic, 1980
M.E. Potter, Social Influences on Competitiveness, 2006
P.Loewe, P. Williamson & R.C. wood., (2001).Five styles of strategy innovation and how to use them. European management Journal.(19).2.p.115-125
GE Overview, 2000, General Electric Home Page, www.ge.com
Philip Kottler, “Manajemen Pemasaran”, PT Indeks Grup Gramedia, Jakarta, 2005
www.ecomagination.com
New Economics Foundation on social accountability (www.neweconomics.org),
Global Reporting Initiative—CERES(www.ceres.org),
World Business Council for Sustainable Development (www.wbcsd.ch).

strategi kerjasama

BAB I
PENDAHULUAN


1.1 Latar Belakang
Karakterisitik lingkungan abad ke-21 mengharuskan perusahaan untuk secara terus menerus menciptakan diri mereka sendiri agar berhasil dalam persaingan. Salah satu cara yang digunakan oleh banyak perusahaan di era yang dinamis dan penuh tantangan ini adalah dengan strategi kerja sama. Perusahaan-perusahaan melakukan kerja sama dengan perusahaan lain untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Strategi kerja sama atau ”persaingan kerja sama” (coopetition) terjadi saat para pesaing utama membentuk perjanjian kerja sama untuk bersaing melawan para pesaing, sering kali dari negara yang berbeda. Makalah yang akan penulis angkat dalam tulisan ini adalah : Strategi Kerja Sama.

1.2 Ruang lingkup
Ruang lingkup dari makalah ini adalah untuk merumuskan jenis-jenis strategi kerja sama yang digunakan oleh para perusahaan saat ini dalam menghadapi persaingan dengan perusahaan lain dan apa saja keunggulan dan kelamahan dari strategi kerja sama tersebut.




BAB II
STRATEGI KERJA SAMA


A. Aliansi Strategis Dasar

Aliansi strategis adalah salah satu bentuk utama dari strategi kerja sama yang merupakan kemitraan antara perusahaan-perusahaan yang mengkombinasikan sumber daya, kapabilitas dan kompetensi inti mereka untuk memenuhi kepentingan bersama dalam perancangan, produksi atau distribusi barang-barang atau jasa. Aliansi strategis ini merupakan tanggapan yang logis dan tepat pada waktunya terhadap perubahan aktivitas ekonomi, teknologi dan globalisasi yang semakin cepat dan intens, yang semuanya membuat banyak perusahaan terbagi dalam dua persaingan, satu untuk dunia dan satu lagi untuk masa depan. Ada tiga bentuk dasar dari aliansi strategis, yaitu :

a. Joint Ventures
Joint ventures merupakan sebuah kerja sama yang terjadi ketika dua atau lebih perusahaan menciptakan satu perusahaan independen dengan mengkombinasikan sebagian aktiva mereka. Joint ventures efektif dalam usaha pembentukan relasi jangka panjang dan dalam pentransferan pengetahuan implisit, yang merupakan sumber keunggulan kompetitif perusahaan. Pengalaman menunjukkan bahwa joint ventures sesungguhnya mencakup setiap isu yang menjadi kepentingan bersama dari pihak-pihak yang terlibat. Biasanya dalam Joint ventures, perusahaan merupakan mitra sejajar.

b. Aliansi Strategis Ekuitas
Tipe ke dua dari aliansi strategis adalah aliannsi strategis ekuitas di mana para mitra memiliki persentase ekuitas yang berbeda dalam suatu usaha bersama. Tipe ini dianggap lebih efektif dalam mentransfer tahu-bagaimana antara perusahaaan karena mereka lebih dekat dengan kontrol hierarkis dari pada aliansi non ekuitas.

c. Aliansi Strategis Non-Ekuitas
Aliansi ini dibentuk melalui perjanjian kontraktual yang menetapkan suatu perusahaan untuk mensuplai, memproduksi atau mendistribusi produk-produk atau jasa perusahaan tanpa berbagi ekuitas.
Alasan-alasan yang berbebda mendukung partisipasi dalam aliansi strategis. Alasan untuk kerja sama berbeda berdasarkan tiga jenis dari situasi pasar dasar : siklus lambat, siklus standar dan siklus cepat.

Pasar Alasan
Siklus Lambat

Siklus Standar




Siklus Cepat -
-
-

-
-

-

-

-


-
-

-
-
-
-
- Mendapatkan akses ke pasar yang terbatas
Mendirikan waralaba di sebuah pasar yang baru
Mempertahankan stabilitas pasar

Mendapatkan kekukatan pasar
Mendapatkan akses ke sumber daya komplementer
Mengatasi hambatan-hambatan dalam perdagangan
Memenuhi tantangan persaingan dari pesaing-pesaing lainnya
Mengelompokkan sumber daya untuk proyek-proyek modal yang sangat besar

Mempelajari teknik-teknik bisnis baru
Mempercepat pengembangan produk atau jasa baru
Mempercepat masuk ke pasar yang baru
Mempertahankan kepemimpinan pasar
Membentuk suatu standar teknologi industri
Berbagi biaya riset dan pengembangan yang beresiko
Mengatasi ketidakpastian



B. Aliansni Strategis Tingkat Bisnis
Selain tiga bentuk dasar dari aliansi strategi seperti yang diuraikan di atas, terdapat juga empat jenis strategi kerja sama tingkat bisnis, yakni strategi komplementer, strategi pengurangan persaingan, strategi tanggapan persaingan dan strategi pengurangan ketidakpastian.


a. Aliansi Komplementer
Aliansi strategi komplementer dirancang untuk mengambil keunggulan dari peluang-peluang pasar dengan mengkombinasikan aktiva-aktiva dari perusahaan-perusahaan yang menjadi mitra dengan cara-cara yang saling melengkapi. Ada dua jenis aliansi strategi komplementer, yaitu aliansi horisontal dan vertikal.

a.1. Aliansi Komplementer Vertikal
Jenis aliansi ini dibentuk oleh perusahaan-perusahaan yang setuju untuk menggunakan keahlian dan kapabilitas mereka dalam tahap-tahap rantai nilai yang berbeda untuk menciptakan nilai.

a.2. Aliansi Komplementer Horisontal
Aliansi ini terbentuk antara para mitra yang setuju untuk mengkombinasikan sumber daya dan keahlian mereka untuk menciptakan nilai dalam tahap yang sama dari rantai nilai. Biasanya perusahaan membentuk aliansi jenis ini untuk fokus pada pengembangan teknologi produk dan jasa jangka panjang.


b. Strategi Pengurangan Persaingan
Perusahaan-perusahaan makin sadar akan buruknya dampak yang disebabkan oleh persaingan antar perusahaan. Untuk itu, mereka berusaha menghindar dari persaingan yang merusak atau berlebihan. Salah satu cara untuk menghindar dari persaingan ini adalah kolusi implisit atau toleransi mutual. Hal ini dapat dicapai di sebagian pasar melalui kartel, seperti OPEC, yang berusaha mengelola harga dan hasil-hasil perusahaan (yaitu, perusahaan-perusahaan minyak dari negara anggota) dalam industri spesifik.
Di negara-negara seluruh dunia, pemerintah mengembangkan kebijakan yang mempengaruhi upaya perusahaan berkaitan dengan strategi pengurangan persaingan.

c. Strategi Tanggapan Persaingan
Banyak perusahaan juga mengggunakan aliansi strategis untuk menanggapi tindakan strategis para pesaingnya, tetapi biasanya bukan merupakan tindakan dan reaksi taktis atau kompetitif.

d. Strategi Pengurangan Ketidakpastian
Perubahan lingkungan persaingan abad ke-21 yang cepat dapat menciptakan ketidakpastian bagi perusahaan ketika mereka membentuk dan menggunakan strategi kerja sama untuk mengurangi resiko mereka. Adlah mungkin bahwa dalam suatu konteks dinamika kompetitif, salah satu aliansi perusahaan dapat menciptakan resiko dan ketidakpastian bagi para pesaingnya.
Aliansi yang digunakan untuk mengurangi persaingan memiliki keunggulan dalam hal pencapaian keseimbangan persaingan dan laba rata-rata, dan bukannya keunggulan kompetitif dan laba di atas rata-rata.
Sementara aliansi komplementer cenderung menghasilkan keunggulan kompetitif dan turut memberikan laba di atas rata-rata.


C. Strategi Kerja Sama Tingkat Perusahaan
Strategi kerja sama tingkat perusahaan merupakan aliansi strategis yang dirancang untuk memfasilitasi diversifikaksi pasar dan/atau produk. Jenis-jenis aliansi strategi tingkat perusahaan terbagi atas diversifikasi, sinergistik dan waralaba.

a. Aliansi Strategis Diversifikasi
Dengan aliansi ini, perusahaan dimungkinkan untuk memperluas usahanya ke produk atau wilayah pasar baru tanpa melakukan merger atau akuisisi.
Salah satu alasan mengapa perusahaan memilih aliansi jenis ini adalah karena memberikan manfaat sinergistik yang potensial seperti merger atau akuisisi, tetapi dengan tingkat resiko lebih rendah dan fleksibilitas yang lebih besar. Aliansi ini juga dipilih oleh perusahaan karena lebih mudah dan lebih murah dari pada melakukan akuisisi yang tidak memberikan keberhasilan strategi pada tingkat yang diharapkan.
Perusahaan juga dapat membentuk suatu aliansi diversifikasi untuk menentukan bermanfaat atau tidaknya suatu merger bagi kedua pihak di masa yang akan datang.

b. Aliansi Strategis Sinergistik
Aliansi ini menciptakan ruang lingkup ekonomi bersama antara dua atau lebih perusahaan. Ke dua perusahaan yang melakukan aliansi jenis ini dapat menciptakan fasilitas manufaktur dan riset bersama yang digunakan mereka untuk keuntungan bersama dan pada akhirnya menghasilkan ruang lingkup penghematan tanpa melakukan merger.

c. Waralaba
Waralaba merupakan strategi kerja sama yang digunakan perusahaan untuk menyebarkan resiko dan menggunakan sumber daya, kapabilitas dan kompetensi secara produktif, tetapi tanpa melakukan merger dengan atau mengakuisisi perusahaan lain.
Waralaba didasarkan pada relasi kontraktual yang menyebutkan bahwa waralaba tersebut dikembangkan anntara dua pihak, penerima waralaba (franchisee) dan pemberi waralaba (franchisor) .
Dasar keberhasilan dari strategi kerja sama ini adalah kemampuan untuk mendapatkan skala ekonomi dengan membentuk banyak unit sambil mendiversifikasi efisiensi operasional dari kerja unit-unit individual yang bersaing pada pasar lokal tertentu. Waralaba memungkinkan kontrol terpusat yang lebih kuat dan memfasilitasi transfer pengetahuan tanpa investasi modal yang signifikan.
Perusahaan menggunakan strategi kerja sama tingkat perusahaan untuk mengembangkan keunggulan kompetitif dan mengurangi resiko.

D. Strategi Kerja Sama Internasional
Alasan yang mendasari perusahaan menggunakan strategi kerja sama internasional, yakni : untuk meningkatkan kinerja, mendayagunakan kompetensi intinya yang menjadi dasar bagi keberhasilan domestiknya untuk meluaskan usaha ke pasar-pasar internasional, karena kebijakan pemerintah yang membatasi kepemilikan lokal dan membantu suatu perusahaan yang mentransformasi dirinya sendiri ke dalam kondisi-kondisi lingkungan yang berubah cepat.

E. Strategi Kerja Sama Jaringan Kerja
Strategi ini merupakan tindakan-tindakan berkaitan dengan aliansi yang dilakukan oleh suatu kelompok perusahaan yang saling berkaitan dan dapat diperbandingkan untuk melayani kepentingan bersama dari semua mitra.
Suatu strategi jaringan kerja dapat digunakan untuk membentuk aliansi jaringan yang stabil, suatu jaringan aliansi yang dinamis, dan bahkan jaringan aliansi di dalam perusahaan individual. Jaringan aliansi stabil merupakan dasar dari strategi jaringan dalam industri yang sudah matang. Ciri-cirinya adalah memiliki siklus pasar dan permintaan yang mudah diprediksi.
Jaringan aliansi dinamis adalah basis bagi penggunaan strategi jaringan dalam industri di mana inovasi teknologi cepat diperkenalkan secara berkala.
Jaringan aliansi internal dibentuk dalam sebuah perusahaan yang memfasilitasi koordinasi produk dan keragaman global.
Strategi kerja sama tidak bebas resiko, seperti yang ditunjukkan oleh gambar di bawah ini :




Resiko Persaingan Resiko dan Pendekatan Hasil yang Diinginkan
Manajemen Aktiva













Salah satu resikonya adalah seorang mitra mungkin bertindnak oportunis. Perilaku oportunis terjadi ketika kontrak resmi gagal mencegah munculnya atau ketika sebuah aliansi didasarkan pada persepsi kepercayaan terhadap mitra yang ternyata tidak ada (mitranya tidak dapat dipercaya)
Sebagian perjanjian kerja sama berakhir ketika ditemukan bahwa seorang mitra telah memberikan keterangan yang tidak benar tentang kompetensi yang dibawanya dalam aliansi tersebut.

Kegagalan dalam menyediakan sumber daya komplementer yang diperlukan mitranya adalah resiko kompetitif lainnya dari strategi kerja sama. Resiko ini mengemuka terutama di antara pihak-pihak yang berlokasi di negara berbeda.
Selain resiko moral (berpotensi bersikap curang terhadap mitranya), terdapat resiko lainnya. Salah satu resiko tersebut adalah memiliki kemampuan untuk membentuk dan mengelola suatu joint venture secara efektif. Pengalaman sebelumnya, walaupun berguna, mungkin tidak memadai untuk membuat strategi kolaboratif itu bertahan. Resiko lainnya adalah memiliki kemampuan untuk berkolaborasi. Selain itu, tidak mudah juga mengetahui apakah seorang mitra dapat dipercaya atau tidak untuk diajak berkolaborasi.



BAB III
KESIMPULAN

III.1. Kesimpulan
Dari uraian pada Bab sebelumnya dapat disimpulkan sebagai berikut :
• Aliansi strategis dasar terbagi atas :joint venture, aliansi strategis ekuitas dan aliansi strategis non ekuitas.
• Tipe aliansi strategis tingkat bisnis : aliansi komplementer, pengurangan persaingan, tanggapan persaingan dan pengurangan ketidakpastian;
• Aliansi strategis tingkat preusan terbagi atas : aliansi diversifikasi, sinergistik dan waralaba;

III.2. Saran
Untuk dapat bersaing di era yang amat kompetitif ini, perusahaan dapat melakukan kerja sama dengan perusahaan lainnya untuk meningkatkan keuntungan yang diperoleh dan meminimalkan resiko.




Daftar Pustaka
Michael Hitt, Management Strategik,
Fred R. David, Concepts of Strategic Management, 1998.
M.E. Porter , Competitive Strategic, 1980
M.E. Potter, Social Influences on Competitiveness, 2006
P.Loewe, P. Williamson & R.C. wood., (2001).Five styles of strategy innovation and how to use them. European management Journal.(19).2.p.115-125
Philip Kottler, “Manajemen Pemasaran”, PT Indeks Grup Gramedia, Jakarta, 2005
www.ecomagination.com
New Economics Foundation on social accountability (www.neweconomics.org),
Global Reporting Initiative—CERES(www.ceres.org),
World Business Council for Sustainable Development (www.wbcsd.ch).

pengelolaan barang milik daerah

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. PENGERTIAN

Barang Milik Daerah adalah semua barang yang dibeli atau diperoleh atas beban APBD atau berasal dari perolehan Iainnya yang sah. Perolehan lainnya yang sah meliputi:

a. barang yang diperoleh dari hibah/sumbangan atau yang sejenis;

b. barang yang diperoleh sebagai pelaksanaan dari perjanjian/kontrak;

c. barang yang diperoleh berdasarkan ketentuan undang-undang; atau

d. barang yang diperoleh berdasarkan putusan pengadilan yang telah memperoleh kekuatan hukum tetap.

Pengelola barang adalah pejabat yang berwenang dan bertanggungjawab menetapkan kebijakan dan pedoman serta melakukan pengelolaan barang milik negara/daerah.

Pengguna barang adalah pejabat pemegang kewenangan penggunaan barang milik negara/daerah.

Kuasa pengguna barang adalah kepala satuan kerja atau pejabat yang ditunjuk oleh pengguna barang untuk menggunakan barang yang berada dalam penguasaannya dengan sebaikbaiknya.

Perencanaan kebutuhan adalah kegiatan merumuskan rincian kebutuhan barang milik negara/daerah untuk menghubungkan pengadaan barang yang telah lalu dengan keadaan yang sedang berjalan sebagai dasar dalam melakukan tindakan yang akan datang.

Penggunaan adalah kegiatan yang dilakukan oleh pengguna barang dalam mengelola dan menatausahakan barang milik negara/daerah yang sesuai dengan tugas pokok dan fungsi instansi yang bersangkutan.

Pengelolaan barang milik negara/daerah dilaksanakan berdasarkan asas : fungsional, kepastian hukum, transparansi dan keterbukaan, efisiensi, akuntabilitas, dan kepastian nilai.


BAB II

PENGELOLAAN BARANG MILIK DAERAH

II.1 PEJABAT PENGELOLAAN BARANG MILIK NEGARA/DAERAH

Gubernur/bupati/walikota adalah pemegang kekuasaan pengelolaan barang milik daerah. Pemegang kekuasaan pengelolaan barang milik daerah mempunyai wewenang:

a. menetapkan kebijakan pengelolaan barang milik daerah;

b. menetapkan penggunaan, pemanfaatan atau pemindahtanganan tanah dan bangunan;

c. menetapkan kebijakan pengamanan barang milik daerah;

d. mengajukan usul pemindahtanganan barang milik daerah yang memerlukan persetujuan DPRD;

e. menyetujui usul pemindahtanganan dan penghapusan barang milik daerah sesuai batas kewenangannya;

f. menyetujui usul pemanfaatan barang milik daerah selain tanah dan/atau bangunan.

Sekretaris daerah adalah pengelola barang milik daerah. Pengelola barang milik daerah berwenang dan bertanggungjawab:

a. menetapkan pejabat yang mengurus dan menyimpan barang milik daerah;

b. meneliti dan menyetujui rencana kebutuhan barang milik daerah;

c. meneliti dan menyetujui rencana kebutuhan pemeliharaan/perawatan barang milik daerah;

d. mengatur pelaksanaan pemanfaatan, penghapusan, dan pemindahtanganan barang milik daerah yang telah disetujui oleh gubernur/bupati/walikota atau DPRD;

e. melakukan koordinasi dalam pelaksanaan inventarisasi barang milik daerah;

f. melakukan pengawasan dan pengendalian atas pengelolaan barang milik daerah.

Kepala satuan kerja perangkat daerah adalah pengguna barang milik daerah. Kepala satuan kerja perangkat daerah berwenang dan bertanggungjawab:

a. mengajukan rencana kebutuhan barang milik daerah bagi satuan kerja perangkat daerah yang dipimpinnya;

b. mengajukan permohonan penetapan status untuk penguasaan dan penggunaan barang milik daerah yang diperoleh dari beban APBD dan perolehan lainnya yang sah;

c. melakukan pencatatan dan inventarisasi barang milik daerah yang berada dalam penguasaannya;

d. menggunakan barang milik daerah yang berada dalam penguasaannya untuk kepentingan penyelenggaraan tugas pokok dan fungsi satuan kerja perangkat daerah yang

dipimpinnya;

e. mengamankan dan memelihara barang milik daerah yang berada dalam penguasaannya;

f. mengajukan usul pemindahtanganan barang milik daerah berupa tanah dan/atau bangunanyang tidak memerlukan persetujuan DPRD dan barang milik daerah selain tanah

dan bangunan;

g. menyerahkan tanah dan bangunan yang tidak dimanfaatkan untuk kepentingan penyelenggaraan tugas pokok dan fungsi satuan kerja perangkat daerah yang dipimpinnya kepada gubernur/bupati/walikota melalui pengelola barang;

h. melakukan pengawasan dan pengendalian atas penggunaan barang milik daerah yang ada dalam penguasaannya;

i. menyusun dan menyampaikan Laporan Barang Pengguna Semesteran (LBPS) dan Laporan Barang Pengguna Tahunan(LBPT) yang berada dalam penguasaannya kepada pengelola barang.

II.2. PENGELOLAAN BARANG MILIK DAERAH

Perencanaan kebutuhan adalah kegiatan merumuskan rinciankebutuhan barang milik negara/daerah untuk menghubungkan pengadaan barang yang telah lalu dengan keadaan yang sedang berjalan sebagai dasar dalam melakukan tindakan yang akan datang. Perencanaan kebutuhan barang milik negara/daerah disusun dalam rencana kerja dan anggaran kementerian negara/lembaga/satuan kerja perangkat daerah setelah memperhatikan ketersediaan barang milik negara/daerah yang ada. Perencanaan kebutuhan barang milik negara/daerah berpedoman pada standar barang, standar kebutuhan, dan standar harga yang ditetapkan oleh pengelola barang setelah berkoordinasi dengan instansi atau dinas teknis terkait.

Pengadaan barang milik negara/daerah dilaksanakan berdasarkan prinsip-prinsip efisien, efektif, transparan dan terbuka, bersaing, adil/ tidak diskriminatif dan akuntabel.

Penggunaan adalah kegiatan yang dilakukan oleh pengguna barang dalam mengelola dan menatausahakan barang milik negara/daerah yang sesuai dengan tugas pokok dan fungsi instansi yang bersangkutan. Status penggunaan barang ditetapkan oleh gubernur/bupati/walikota.

Pemanfaatan adalah pendayagunaan barang milik negara/daerah yang tidak dipergunakan sesuai dengan tugas pokok dan fungsi kementerian/lembaga/satuan kerja perangkat daerah, dalam bentuk :

· sewa,

· pinjam pakai,

· kerjasama pemanfaatan, dan

· bangun serah guna/bangun guna serah

dengan tidak mengubah status kepemilikan.

Kriteria Pemanfaatan :

· Pemanfaatan barang milik daerah berupa tanah dan/atau bangunan dilaksanakan oleh pengelola barang setelah mendapat persetujuan gubernur/bupati/walikota.

· Pemanfaatan barang milik daerah berupa tanah dan/atau bangunan yang diperlukan untuk menunjang penyelenggaraan tugas pokok dan fungsi pengguna barang/kuasa pengguna barang dilakukan oleh pengguna barang dengan persetujuan pengelola barang.

· Pemanfaatan barang milik daerah selain tanah dan/atau bangunan dilaksanakan oleh pengguna barang dengan persetujuan pengelola barang.

· Pemanfaatan barang milik daerah dilaksanakan berdasarkan pertimbangan teknis dengan memperhatikankepentingan negara/daerah dan kepentingan umum.

II.2.1. PENGAMANAN DAN PEMELIHARAAN

· Pengamanan

(1) Pengelola barang, pengguna barang dan/atau kuasa pengguna barang wajib melakukan pengamanan barang milik daerah yang berada dalam penguasaannya.

(2) Pengamanan barang milik daerah meliputi pengamanan administrasi, pengamanan fisik, pengamanan hukum

(1) Barang milik daerah berupa tanah harus disertifikatkan atas nama pemerintah daerah yang bersangkutan.

(2) Barang milik negara/daerah berupa bangunan harus dilengkapi dengan bukti kepemilkan atas nama pemerintah daerah yang bersangkutan.

(3) Barang milik negara selain tanah dan/atau bangunan harus dilengkapi dengan bukit kepemilikan atas nama pengguna barang

(4) Barang milik daerah selain tanah dan/atau bangunan harus dilengkapi dengan bukit kepemilikan atas nama pemerintah daerah yang bersangkutan.

(1) bukti kepemilikan barang milik negara/ daerah wajib disimpan dengan tertib dan aman.

(2) Penyimpanan bukti kepemilikan barang milik negara berupa tanah dan/ atau bangunan dilakukan oleh pengelola barang.

(3) Penyimpanan bukti kepemilikan barang milik negara selain tanah dan/ atau bangunan dilakukan oleh pengguna barang/kuasa pengguna barang.

(4) Penyimpanan bukti kepemilikan barang milik daerah dilakukan oleh pengelola barang.

· Pemeliharaan

(Pengguna barang dan/atau kuasa pengguna barang bertanggung jawab atas pemeliharaan barang milik daerah yang ada di bawah penguasaannya dengan berpedoman pada Daftar Kebutuhan Pemeliharaan Barang (DKPB). Biaya pemeliharaan barang milik negara/daerah dibebankan pada Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah.

(1) Kuasa pengguna anggaran wajib membuat daftar hasil pemeliharaan barang yang berada dalam kewenangannya dan melaporkan/ menyampakan daftar hasil pemeliharaan barangtersebut kepada pengguna barang secara berkala.

(2) Pengguna barangatau pejabat yang ditunjuk ,meneliti laporan dan menyusun daftar hasil

pemeliharaan barang yang dilakukan dalam satu tahun anggaran sebagai bahan untuk melakukan evaluasi mengenaiefisiensi pemeliharaan barang milik negara/ daerah.

· Penilaian

Penilaian barang milik negara/daerah dilakukan dalam rangka penyusunan neraca pemerintah daerah, pemanfaatan, dan pemindahtanganan barang milik daerah.

Penetapan nilai barang milik daerah dalam rangka penyusunan neraca pemerintah daerah dilakukan dengan berpedoman pada Standar Akuntansi Pemerintah (SAP).

II.2.2. PENGHAPUSAN

Penghapusan adalah tindakan menghapus barang milik daerah dari daftar barang dengan menerbitkan surat keputusan dari pejabat yang berwenang untuk membebaskan pengguna dan/atau kuasa pengguna barang dan/atau pengelola barang dari tanggung jawab administrasi dan fisik atas barang yang berada dalam penguasaannya.

Penghapusan barang milik daerah meliputi:

a. penghapusan dari daftar barang pengguna dan/atau kuasa pengguna;

b. penghapusan dari daftar barang milik daerah.

II.2.3 PEMINDAHTANGANAN

Pemindah tanganan adalah pengalihan kepemilikan barang milik negara/daerah sebagai tindak lanjut dari penghapusan dengan cara : dijual, dipertukarkan, dihibahkan atau disertakan sebagai modal pemerintah.

Bentuk-bentuk pemindahtanganan sebagai tidak lanjut atas penghapusan barang milik negara/daerah meliputi:

a. penjualan;

Penjualan adalah pengalihan kepemilikan barang milik negara/daerah kepada pihak lain dengan menerima penggantian dalam bentuk uang.

b. tukar-menukar;

Tukar-menukar adalah pengalihan kepemilikan barang milik daerah yang dilakukan antara pemerintah pusat dengan pemerintah daerah, antar pemerintah daerah, atau antara pemerintah pusat/pemerintah daerah dengan pihak lain, dengan menerima penggantian dalam bentuk barang, sekurangkurangnya dengan nilai seimbang.

c. hibah;

Hibah adalah pengalihan kepemilikan barang dari pemerintah pusat kepada pemerintah daerah, dari pemerintah daerah kepada pemerintah pusat, antar pemerintah daerah, atau dari pemerintah pusat/pemerintah daerah kepada pihak lain, tanpa memperoleh penggantian.

d. penyertaan modal pemerintah daerah.

Penyertaan modal pemerintahdaerah adalah pengalihan kepemilikan barang milik daerah dan/atau uang yang semula merupakan kekayaan yang tidak dipisahkan menjadi kekayaan yang dipisahkan untuk diperhitungkan sebagai modal/saham daerah pada badan usaha milik negara, badan usaha milik daerah, atau badan hukum lainnya yang dimiliki negara.

II.2.3 PENATAUSAHAAN

Penatausahaan adalah rangkaian kegiatan yang meliputi pembukuan, inventarisasi, dan pelaporan barang milik daerah sesuai dengan ketentuan yang berlaku.

· Pembukuan

(1) Kuasa pengguna barang/pengguna barang harus melakukan pendaftaran dan pencatatan barang milik daerah ke dalam Daftar Barang Kuasa Pengguna (DBKP)/Daftar Barang Pengguna (DBP) menurut penggolongan dan kodefikasi barang.

(2) Pengelola barang harus melakukan pendaftaran dan pencatatan barang milik daerah berupa tanah dan/atau bangunan dalam Daftar Barang Milik Daerah (DBMD)menurut penggolongan barang dan kodefikasi barang.

(3) Penggolongan dan kodefikasi barang daerahdi tetapkan oleh Menteri Dalam Negeri setelah mendapat pertimbangan Menteri Keuangan.

· Inventarisasi

(1) Pengguna barang melakukan inventarisasi barang milik daerah sekurang-kurangnya sekali dalam lima tahun.

(2) Dikecualikan terhadap barang milik daerah yang berupa persediaan dan konstruksi dalam pengerjaan, pengguna barang melakukan inventarisasi setiap tahun.

(3) pengguna barang menyampaikan laporan hasil inventarisasi kepada pengelola barang selambat-lambatnya tiga bulan setelah selesainya inventarisasi.

Pengelola barang melakukan inventarisasi barang milik daerah berupa tanah dan/atau bangunan yang berada dalam penguasaannya sekurang-kurangnya sekali dalam lima tahun.

· Pelaporan

Laporan Barang Mi!ik Daerah (LBMD) digunakan sebagai bahan untuk menyusun neraca pemerintah daerah.

II.2.4. PEMBINAAN, PENGAWASAN, DAN PENGENDALIAN

· Pembinaan

(1) Menteri Keuangan menetapkan kebijakan umum pengelolaan barang milik Negara/daerah.

(2) Menteri Dalam Negeri menetapkan kebijakan teknis dan melakukan pembinaan pengelolaan barang milik daerah sesuai dengan kebijakan

· Pengawasan dan Pengendalian

(1) Pengguna barang melakukan pemantauan dan penertiban terhadap penggunaan, pemanfaatan, pemindahtanganan, penatausahaan, pemeliharaan, dan pengamanan barang milik daerah yang berada di bawah penguasaannya.

(2) Pelaksanaan pemantauan dan penertiban untuk kantor/satuan kerja dilaksanakan oleh kuasa pengguna barang.

(3) Kuasa pengguna barang dan pengguna barang dapat meminta aparat pengawas fungsional untuk melakukan audit tindak lanjut hasil pemantauan dan penertiban sebagaimana yang dimaksud diatas.

(4) Kuasa pengguna barang dan pengguna barang menindaklanjuti hasil audit sesuai ketentuan perundang-undangan.

(1) Pengelola barang berwenang untuk melakukan pemantauan dan investigasi atas pelaksanaan penggunaan, pemanfaatan, dan pemindahtanganan barang milik negara/daerah, dalam rangka penertiban penggunaan, pemanfaatan, dan pemindahtanganan barang milik Negara/daerah sesuai ketentuan yang berlaku.

(2) Sebagai tindak lanjut pengelola barang dapat meminta aparat pengawas fungsional untuk melakukan audit atas pelaksanaan penggunaan, pemanfaatan, dan pemindahtanganan barang milik daerah.

(3) Hasil audit disampaikan kepada pengelola barang untuk ditindaklanjuti sesuai ketentuan perundang-undangan.

II.2.5. GANTI RUGI DAN SANKSI

(1) Setiap kerugian daerah akibat kelalaian, penyalahgunaan/pelanggaran hukum atas pengelolaan barang milik daerah diselesaikan melalui tuntutan ganti rugi sesuai dengan peraturan perundang-undangan.

(2) Setiap pihak yang mengakibatkan kerugian daerah dapat dikenakan sanksi administratif dan/atau sanksi pidana sesuai dengan peraturan perundang-undangan.


BAB III

KESIMPULAN

· Barang Milik Daerah adalah semua barang yang dibeli atau diperoleh atas beban APBD atau berasal dari perolehan Iainnya yang sah.

· Pengelolaan barang milik daerah meliputi:

a. perencanaan kebutuhan dan penganggaran;

b. pengadaan;

c. penggunaan;

d. pemanfaatan;

e. pengamanan dan pemeliharaan;

f. penilaian;

g. penghapusan;

h. pemindahtanganan;

i. penatausahaan;

j. pembinaan, pengawasan dan pengendalian.

· Setiap kerugian daerah akibat kelalaian, penyalahgunaan/pelanggaran hukum atas pengelolaan barang milik daerah diselesaikan melalui tuntutan ganti rugi sesuai dengan peraturan perundang-undangan.


DAFTAR PUSTAKA

· Abdul Halim, M.B.A.,Akt., Prof.D.R. (2007) Akuntansi Keuangan Daerah, Ed.3, Jakarta: Salemba Empat

· Peraturan Pemerintah Nomor 6 tahun 2006 tangal 14 Maret 2006 tentang Pengeloalan Barang Milik Negara/ Daerah

· Peraturan Pemerintah Nomor 24 Tahun 2005 tentang Standar Akuntansi Pemerintahan (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2005 Nomor 49, Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 4503);

· Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 13 Tahun 2006 tanggal 15 Mei 2006 tentang Pedoman Pengelolaan Keuangan Daerah

· Tim Program Percepatan Akuntabilitas keuangan Pemerintah (2007), Manajemen Aset, Jakarta: PPAKP Setjen Depkeu R.I.